martes, 23 de febrero de 2010

SINTESIS, CLASE 7:EL PRODUCTO DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS

El producto de la logística y de la cadena de suministros es un con¬junto de características que pueden ser manipuladas por el gerente de logística. Hasta el punto en que las características del producto pue¬dan ser moldeadas una y otra vez para obtener una mejor posición en el mercado y poder crear una ventaja competitiva.
NATURALEZA DEL PRODUCTO DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Según Juran, un producto es consecuencia o resultado de una actividad o proceso. El producto está compuesto de una parte física y de una parte intangible, que juntas confor-man lo que se llama la oferta total del producto de una empresa. La porción física de la oferta del producto se compone de características como peso, volumen y forma, así como peculiaridades, desempeño y durabilidad.
CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS
Una clasifica¬ción tradicional consiste en dividir los bienes y servicios en productos para el consumidor y productos industriales.
1. Productos para el consumidor
Los productos para el consumidor son aquellos que están dirigidos a los consumidores finales. La gente de marketing ha reconocido desde hace tiempo las diferencias básicas en la manera en la que los consumidores van a seleccionar los bienes y servicios, y dónde com¬prarlos. Dentro de este grupo están, los productos de conveniencia, los de selección y los especilizados.
2. Productos industriales
Los bienes y servicios industriales son aquellos que están dirigidos a individuos u organi-zaciones que los usan para producir otros bienes o servicios. Su clasificación es un poco diferente a la de los productos para el consumidor. Debido a que los vendedores buscan por lo general a los compradores, no sería relevante una clasificación basada en los patro-nes de compra.
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Otro concepto familiar tradicional para los mercadólogos (o mercadotecnistas) es el del ciclo de vida del producto. Los productos no generan su volumen de ventas máximo in-mediatamente después de ser introducidos en el mercado, ni mantienen su volumen de ventas pico en forma indefinida. Es característico que con el tiempo los productos sigan un patrón de volumen de ventas, atravesando cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y decaimiento.

LA CURVA 80-20
En cualquier punto del tiempo, esto crea un fenómeno de productos cono¬cido como la curva 80-20, concepto particularmente valioso para la planeación logística.
Después de observar los patrones de productos en muchas empresas, el concepto 80-20 se deriva de que el volumen de ventas es generado por relativamente pocos productos en la línea de productos, y del principio conocido como la ley de Pareto. Es decir, 80% de las ventas de una empresa se generan por 20% de los artículos de la línea de productos. Rara vez se observa una relación exacta 80-20, pero la desproporcionalidad entre las ven¬tas y el número de artículos por lo general es verdadera.
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
Las características más importantes del producto que influyen en la estrategia de la logís-tica son los atributos del producto en sí mismo: peso, volumen, valor, si son perecederos o no, inflamabilidad y sustituibilidad. Cuando se observan en varias combinaciones, estas características son una indicación de los requerimientos de almacenamiento, inventarios, transporte, manejo de materiales y procesamiento de pedidos.
Relación peso-volumen
La relación del peso con el volumen de un producto es una medida particularmente sig-nificativa, ya que los costos de transporte y almacenamiento están directamente relacio-nados con ellos.
Relación valor-peso
El valor en dólares del producto que se mueve y almacena es importante para los costos de almacenamiento en cuanto a que estos costos son particularmente sensibles a éste. Cuando el valor del producto se expresa como una relación con el peso, emergen algunos costos obvios de equilibrio que son útiles al planear el sistema de logística.
SUSTITUIBILIDAD
Cuando los clientes encuentran poca o ninguna diferencia entre el producto de una em-presa y los de los proveedores de la competencia, se dice que los productos son altamen¬te sustituibles. Es decir, que el cliente está muy dispuesto a tomar una marca de segunda opción cuando la primera no está disponible de inmediato. En gran parte, el responsable de la logística no tiene control sobre la sustituibilidad de un producto; sin embargo, tiene que planear la distribución de los productos con gra¬dos de sustituibilidad que varían. La sustituibilidad puede verse en términos de ventas perdidas para el proveedor.
CARACTERÍSTICAS DE RIESGO
Las características de riesgo del producto se refieren a aspectos como si son perecederos o no, si son inflamables o no, el valor, la tendencia a explotar y la facilidad de ser robados. Cuando un producto muestra alto riesgo en uno o más de estos aspectos, simplemente fuerza a ciertas restricciones en el sistema de distribución.

MÉTODOS GEOGRÁFICOS DE FIJACIÓN DE PRECIOS
La opción de un método de fijación de precios depende en parte de equilibrar el detalle en la estruc¬tura de fijación de precios con los costos de administrarlo. Hay un número limitado de ca¬tegorías que definen la mayor parte de los métodos de fijación geográfica de precios. Estas categorías de fijación de precios son LAB (libre a bordo/íob, free on board), por zona, sen¬cilla o uniforme, ecualización del flete, y desde un punto base.
• Fijación de precios LAB
El LAB en destino, o precio de entrega, es el precio en la ubicación del cliente o sus alre-dedores. Bajo esta política, los costos de transporte ya están incluidos en el precio. Se es-pera que el proveedor haga todos los arreglos de transporte.
Fijación de precios por zonas
La fijación de precios por zonas reduce la complejidad administrativa estableciendo un precio único dentro de una amplia zona geográfica. Se puede definir cualquier núme¬ro de zonas, dependiendo del grado al cual una compañía quiera diferencias geográficas de precios.
Fijación de precios, sencilla o uniforme
Este método de fijación de precios se usa para muchos ar¬tículos de comercio bajo reciprocidad, correo de primera clase y libros. Hay cierto encan¬to en los clientes de saber que en todas partes va a pagar el mismo precio por un producto.
Fijación de precios por ecualización del flete
Las preocupaciones prácticas de la competencia tienen un impacto en la estrategia de fijación de precios. Si dos compañías tienen igual eficiencia en producir y vender, lo que resulta en el mismo costo del producto en las ubicaciones de las fábricas, entonces la fijación competitiva de precios corresponde a los costos de transporte.
Fijación de precios desde un punto base
Como sucede con la ecualización del flete, los motivos que respaldan la fijación de precios desde un punto base son de naturaleza competitiva. La fijación de precios desde un punto base establece un punto diferente al punto desde el que en realidad se despacha el producto, como si fuera el punto desde el cual calcular el precio.
FORMAS DE INCENTIVAR LA FIJACIÓN DE PRECIOS
Los costos de logística a menudo son una fuerza impulsora detrás de los incentivos de precios. Dos tipos comunes de incentivos de precios son el descuento por cantidad y "el acuerdo".
En conclusión para conocerla naturaleza de un producto, un bien o un servicio en su ambiente económico proporciona un punto de vista útil para que los gerentes de logística planeen una estrategia para el suministro y la distribución.

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mapa mental 6


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lunes, 22 de febrero de 2010

mapa mental 5


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sábado, 20 de febrero de 2010

CLASE 6 (22-FEB-2010) ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Para las áreas funcionales de la empresa, el plan corporativo luego se divide en subplanes, como el de marketing, producción y logística. Estos subplanes requieren tomar muchas decisiones específicas. Respecto de la cadena de suministros, estas decisiones incluyen la ubicación de almace­nes, el establecimiento de políticas de inventarios, el diseño de sistemas de ingreso de pedidos y la selección de las formas de transporte. Mu­chas de éstas pueden estar apoyadas por la aplicación de distintos con­ceptos de logística y de técnicas para la toma de decisiones, disponibles para el administrador de la cadena de suministros.
Estrategia corporativa
La creación de la estrategia corporativa inicia con una clara expresión de los objetivos de la empresa. Ya sea que la compañía persiga objetivos de utilidades, de sobrevivencia, socia­les, de rendimiento sobre la inversión, de participación de mercado o de crecimiento, éstos deberán ser bien comprendidos. Esto requerirá considerar los cuatro com­ponentes de una buena estrategia: clientes, proveedores, competidores y la propia compañía. La consideración de las necesidades, fortalezas, debilidades, orientaciones y perspectivas de cada uno de estos componentes es un buen comienzo.
Estrategia de la logística y de la cadena de suministros
La selección de una adecuada estrategia logística y de la cadena de suministros requiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una adecuada estrategia cor­porativa. Los enfoques innovadores en la estrategia logística y de la cadena de suminis­tros pueden representar una ventaja competitiva.
Una estrategia logística cuenta con tres objetivos: reducción de cos­tos, reducción de capital y mejora del servicio.
Planeación de la logística y de la cadena de suministros
Niveles de planeación
La planeación logística trata de responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y tiene lu­gar en tres niveles: estratégica, táctica y operativa. La principal diferencia entre ellas es el horizonte de tiempo para la planeación. La planeación estratégica se considera de largo al­cance, donde el horizonte de tiempo es mayor de un año. La planeación táctica implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general menor de un año. La planeación operativa es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario.
Principales áreas de planeación
La planeación logística aborda cuatro áreas principales de problemas: niveles de servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones de transporta­ción. Estas áreas de problemas se interrelacionan y deberán ser planeadas como una unidad, aunque es común planearlas en forma independiente. Cada una de ellas ejerce un impacto importante sobre el diseño del sistema.
Objetivos de servicio al cliente
En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio logístico al cliente afectará en forma notable el diseño del sistema. Los bajos niveles de servicio permi­ten inventarios centralizados en sólo unas cuantas ubicaciones y también permiten el uso de formas de transporte menos costosas.
Estrategia de ubicación de instalaciones
. El establecimiento del número, ubicación y tamaño de las instalaciones y la asignación de la demanda de mercado para ellos deter­minarán las rutas por medio de las cuales se dirigirán los productos al mercado. Por lo tanto, la búsqueda de asignaciones de costos más bajos, o en forma alternativa, las asig­naciones de utilidad máxima, son la esencia de la estrategia de ubicación de instalaciones.
Decisiones de inventario
Las decisiones de inventario se refieren a la forma en que se manejan los inventarios. La asignación de inventarios (entrada) a los puntos de almacenamiento contra la salida (pulling) hacia los puntos de almacenamiento mediante reglas de reabastecimiento de inven­tario, representan dos estrategias.
Estrategia de transporte
Las decisiones de transporte pueden incluir la selección del modo de transporte, el tama­ño del envío y al establecimiento de rutas, así como la programación. Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los clientes y a las plantas, lo cual, a su vez, afecta la ubicación de almacenes.
Conceptualización del problema de planeación de la logística y de la cadena de suministros
Otra forma de ver el problema de planeación de la logística es observarlo en lo abstracto, co­mo una red de eslabones. Los eslabones de la red re­presentan el movimiento de bienes entre distintos puntos de almacenamiento de inventario. Estos puntos de almacenamiento (tiendas al menudeo, almacenes, fábricas o vendedores) son los nodos. Pueden existir varios eslabones entre cualquier par de nodos para representar formas alternativas de servicio de transporte, rutas diferentes y productos distintos.
Cuándo planear: En el proceso de planeación, la principal consideración es el momento en el que la red de­be planearse o ser planeada de nuevo. No es posible ofrecer una respuesta definitiva a esta cuestión sin antes realizar la planeación real. Sin embargo, se pueden ofrecer líneas de acción general para valoración y auditoria de red en las cinco áreas clave: de demanda, servicio al cliente, características del producto, costos de logísti­ca y política de precios.
LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Muchos de los principios y conceptos que dirigen la planeación de logística se derivan de la naturaleza única de las actividades logísticas, especialmente de transportación. Otros son resultado de un fenómeno general económico y de mercado. Todos ofrecen una pers­pectiva acerca de lo que podría ser la estrategia de logística y establecen el escenario para un análisis más perpetuo, son otras estrategias.
Selección de la estrategia de canal adecuada
La selección del diseño adecuado de canal afecta en gran medida la eficiencia y efectivi­dad de la cadena de suministros. Fundamentalmente existen dos estrategias importantes: el suministro para almacenamiento y el suministro para pedido. Estos son los puntos termina­les en línea mezcla de estrategias alternativas combinadas para cumplir con la variedad de características del producto y de la demanda.
La estrategia de suministro para almacenamiento es donde se configura el canal de suministro para una máxima eficiencia. Es decir, se utilizan los inventarios para obtener adecuadas economías al permitir corridas de producción económicas, compras en canti­dad, procesamiento de pedidos en lote y transportación en envíos de gran tamaño.
Medición del desempeño de la estrategia
Una vez que se planearon y pusieron en práctica las estrategias de cadena de suministros, los directivos desean conocer si éstas funcionan. Para comprobarlo son útiles tres medi­ciones: el flujo de efectivo, los ahorros y el rendimiento sobre la inversión. Si todos son positivos y sustanciales, tal vez las estrategias se encuentren trabajando bien. Estas medi­ciones financieras son de interés particular para la alta dirección.
En conclusión este capítulo se trató de fijar un esquema para planear la red de logística. El plan co­menzó con una visión de dónde desea ir la compañía como un todo y con un esbozo de su estrategia competitiva. Esta visión se convirtió en planes específicos para las áreas funcio­nales de la empresa, una de las cuales es la logística.
La estrategia de logística está típicamente formada alrededor de tres objetivos: reduc­ción de costos, reducción de capital y mejora del servicio. Dependiendo del tipo de pro­blema, las estrategias pueden ir de periodos largos a periodos cortos. La planeación por lo general se presenta alrededor de cuatro áreas clave: servicio al cliente, ubicación, in­ventarios y transportación.

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miércoles, 17 de febrero de 2010

Mapa mental. Unidad IV







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sábado, 13 de febrero de 2010

SINTESIS: Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital

Como lo registra la historia los bienes que las personas querían no se producían en el lugar donde querían que se con­sumieran, o no eran accesibles cuando la gente los quería consumir. La comida y otras mercancías útiles o de conveniencia estaban amplia­mente dispersas y sólo disponibles en abundancia en ciertas épocas del año. Es por ello que es importante mencionar que en algunas zonas del mundo, el consumo y la producción tienen lugar sólo dentro de una región geográfica muy limi­tada, donde parte de la población vive en aldeas pequeñas y autosuficientes, y la mayoría de los bienes que necesitan los residentes se pro­ducen o se adquieren en las cercanías inmediatas.

En este tipo de economías, un sistema de logística bien desarrollado y económico alen­taría el intercambio de bienes con otras zonas de producción del país, o incluso del mundo. Los sistemas de logística eficientes permiten a los negocios del mundo tomar ventaja, ya que logística es la esencia del comercio y contribuye a aumentar el estándar económico de vida de to­dos nosotros.

Cabe destacar que la logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y ser­vicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los dientes. La definición im­plica que la logística es una parte del proceso de la cadena de suministros, no todo el pro­ceso.

Pero ahora surge la duda de ¿qué es una administración de cadena de suministros?, bueno una administración de cadena de suministros es aquella que trata de la coordinación de los flujos de pro­ducto mediante funciones y a través de las compañías para lograr la ventaja competitiva y la productividad para empresas individuales en la cadena de suministros, y para los miembros de la cadena de suministros de manera colectiva.

En la práctica es difícil separar la dirección de la logística de los negocios de la direc­ción de la cadena de suministros. En muchos aspectos, promueven la misma misión: Es llevar los bienes o servicios adecuados al lugar adecuado, en el momento ade­cuado y en las condiciones deseadas, a la vez que se consigue la mayor contri­bución a la empresa.

Y aunque la administración de cadena de suministros promueve ver el canal de suministros en su mayor amplitud, la realidad es que las empresas no practican este ideal.

Logística y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, me­diante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor.

Aunque es fácil pensar en la logística como la dirección del flujo de productos desde los puntos de la adquisición de materias primas hasta los consumidores finales, para mu­chas empresas existe un canal inverso de la logística que también debe ser dirigido. La vida de un producto, desde el punto de vista de la logística, no termina con su entrega al cliente. La cadena de sumi­nistros termina con la eliminación final de un producto. El canal inverso debe considerar­se dentro del alcance de la planeación y del control de la logística.

Las actividades que se dirigen para conformar la logística de los negocios (proceso de la cadena de suministros) varían de una empresa a otra, dependiendo de la estructura organizacional de cada una. Los componentes de un sistema típico de logística son: servicios al cliente, pronósti­co de la demanda, comunicaciones de distribución, control de inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, selección de la ubicación de fábricas y almacenamiento (análisis de localización), compras, embala­je, manejo de bienes devueltos, eliminación de mercaderías aseguradas rescatadas (desechos) y desperdicios, tráfico y transporte, almacenamiento y provisión.

Los estándares de servicio al cliente fijan el nivel de rendimiento y el grado de rapi­dez al cual debe responder el sistema de logística. El transporte y el mantenimiento de inventarios son las actividades logísticas que prin­cipalmente absorben costos. La experiencia ha demostrado que cada una de ellas represen­tará 50 a 66% de los costos logísticos totales. El transporte añade valor de lugar a los productos y servicios, en tanto que el mantenimiento de inventarios les añade valor de tiempo.

Los inventarios también son esenciales para la dirección logística porque normal­mente no es posible, o no es práctico, suministrar producción instantánea o asegurar tiempos de entrega a los clientes. Sirven como amortiguadores entre la oferta y la deman­da, de manera que se pueda mantener la disponibilidad del producto necesitado para el cliente, a la vez que haya flexibilidad de producción y logística en la búsqueda de méto­dos eficientes de fabricación y distribución del producto.

El procesamiento de pedidos es la actividad clave final: Sus costos por lo general son menores comparados con los del transporte o con los de mantenimiento de inventarios. Sin embargo, el procesamiento de pedidos es un elemento importante en el tiempo total que se requiere para que un cliente reciba los bienes o servicios.

La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empre­sa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa funda­mentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a me­nos que estén en posesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos.

Un producto o un servicio tienen poco valor si no está disponible para los clientes en el momento y el lugar en que ellos desean consumirlo. Cuando una empresa incurre en el costo de mover el producto hacia el consumidor o de tener un inventario disponible de manera oportuna, ha creado un valor para el cliente que antes no tenía. Es un valor tan in­dudable como lo es el creado mediante la fabricación de un producto de calidad o me­diante un bajo precio. Los minoristas de comida rápida, los cajeros automáticos, el reparto de un día para otro y el correo electrónico de Internet han hecho que los consumidores esperemos que los pro­ductos y servicios puedan estar disponibles en tiempos cada vez más breves.

La tradición en muchas empresas ha sido que su organización gire alrededor de las fun­ciones de marketing y de producción. Típicamente, marketing significa vender algo y producción significa hacer algo. Sin embargo, tal patrón es peligrosamente simple para que muchas empresas lo sigan, a la vez que fallan en reconocer la importancia de las actividades que deben tener lugar en­tre los puntos y tiempos de la producción o compra, y los puntos y momentos de la de­manda. Estas son las actividades de la logística, y afectan la eficiencia y la eficacia, tanto del marketing como de la producción. En la amplitud de los objetivos de una compañía, el gerente de logística de los negocios busca alcanzar los objetivos del proceso del canal de suministros que llevará a la empresa hacia sus objetivos generales. En concreto, el deseo es desarrollar una mezcla de activida­des de logística que redundará en el mayor rendimiento sobre la inversión posible con el tiempo.

El énfasis fundamental de este texto está dirigido a que las empresas traten con efectividad los problemas administrativos relacionados con el movimiento y el almacena­miento de los bienes a lo largo de la cadena de suministros. Estas empresas pueden pro­ducir bienes o servicios que tendrán como objetivo conseguir utilidades.

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viernes, 12 de febrero de 2010

INSUFICIENCIAS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE COMPRAS

Los cambios en el entorno representan para la empresa un desafío dual, ya que plantean a la vez amenazas y oportunidades, y el éxito o fracaso de la organización dependerá en gran medida de la adecuación de las soluciones adoptadas para hacer frente a dichos cambios.

Tras esta afirmación, parece adecuado comenzar por realizar un análisis del entorno que se configura a finales del siglo xx, con el fin de determinar las necesidades actuales de las empresas, antes de proceder a plantear prácticas o soluciones que recomienden u orienten a las empresas en la gestión de sus aprovisionamientos.

Las insuficiencias que presenta el modelo tradicional en su aplicación al nuevo entorno será lo que motivará a muchas empresas a buscar nuevas soluciones, técnicas o planteamientos que configuren un nuevo enfoque que permita abordar la nueva situación.

El objetivoes analizar las carencias que presenta el enfoque tradicional de compras, ante las necesidades del nuevo entorno de finales del siglo xx. Como consecuencia de estas insuficiencias, aparecen nuevas tendencias en la gestión del proceso de aprovisionamientos que apuntan hacia un nuevo paradigma en la gestión de este proceso.

Para conseguir este objetivo se ha seguido la siguiente estructura:

  • En primer lugar, se ha realizado una revisión de los cambios que se han producido en el entorno de la gestión de aprovisionamientos en las últimas décadas del siglo xx y que confluyen hacia la configuración de un nuevo tipo de entorno.
  • En segundo lugar, se estudia cómo responde el modelo tradicional de compras ante las nuevas necesidades del mercado. A partir de este análisis se identifican las insuficiencias que presenta este enfoque tradicional ante el nuevo entorno.
  • En tercer lugar, y como consecuencia de las insuficiencias detectadas, se comentan algunos de los cambios introducidos en la gestión de aprovisionamientos en empresas que tratan de hacer frente a las nuevas necesidades del entorno. Estos cambios se han agrupado en los que se han producido dentro de las empresas, que se han incluido en el apartado denominado respuesta interna del proceso de aprovisionamientos, y los que afectan a las relaciones con otras empresas, que se han agrupado dentro del apartado denominado respuesta externa de aprovisionamientos.

 Saturación de los mercados
La situación a la que han de hacer frente las organizaciones de la mayoría de los sectores industriales a partir de la crisis del petróleo producida a mediados de los años setenta, es aquella en la que los mercados demandan productos más complejos, baratos y personalizados que inducen a las empresas a ofrecer una mayor variedad de productos que contribuyen a una saturación creciente de los mercados. Si a esto se añaden los incrementos del precio del dinero y el aumento de riesgo por obsolescencia derivado de ciclos de vida de los productos cada vez más cortos, entonces aumentan los riesgos de pérdidas en aquellas empresas que no sean capaces de ajustarse rápidamente a las necesidades del mercado. Por estas razones, se ven afectadas las principales funciones de la empresa, entre las que se encuentra el área de compras.

Globalización de los mercados
Entre los principales factores que han impulsado la globalización de los mercados, cabe citar:

  • La disminución de las barreras al comercio internacional con la consiguiente apertura de los mercados.
  • La mejora de los transportes y las comunicaciones,
  • La tendencia hacia una homogeneización cultural.
  • El nacimiento de nuevas formas de comercio basadas en la utilización de las nuevas tecnologías,
Aumento de la competencia
El exceso de capacidad instalada en las empresas para satisfacer mercados que han dejado de crecer de forma constante hace que aumente la competencia entre las organizaciones.

A mediados del siglo xx, los tres grandes del sector de automoción norteamericano, Ford, GM y Chrysler, tenían que competir únicamente entre ellos.

Actualmente, han de competir con más de 30 compañías de todo el mundo. Los consumidores norteamericanos pueden elegir entre más de 300 modelos de automóviles.

Cambios en las necesidades de los clientes
Los mercados han pasado de estar dominados por la oferta a estar dirigidos por la demanda. Esto ha provocado que las expectativas de los clientes sean cada vez mayores, de modo que han ido aumentando sus exigencias y demandan productos de mayor calidad, más personalizados y con servicios adicionales cada vez más sofisticados.

Incremento de la importancia de la calidad y el servicio
La importancia de la calidad es cada vez mayor y no sólo comienza a verse como un deseo del cliente sino que empieza a ser necesaria en cuanto las empresas tienen que integrar materiales y subsistemas en conjuntos más complejos.

Pero, conforme los clientes comienzan a recibir productos de calidad de otros competidores, dicho factor pasa de ser una ventaja competitiva a convertirse en una exigencia a las empresas que desean mantenerse en el mercado.

A medida que las empresas fabricantes comienzan a comprar a sus proveedores más cercanos productos más complejos y que entran directamente a formar parte de un conjunto del producto final, estos fabricantes empiezan a trasladar las exigencias en materia de calidad y servicio de sus clientes finales a los proveedores con los que trabajan. Estas exigencias las transmiten a través de la función de aprovisionamientos de sus empresas. Ante esta situación, parece que la función de aprovisionamientos ha de preocuparse de algo más que de negociar un buen precio a la hora de adquirir los materiales productivos necesarios para su organización.

Influencia de las tecnologías de la información y de las comunicaciones
sido particulannente importante en la década de los noventa, a partir de la generalización del uso de Internet. Sin duda, esta tecnología abre nuevas oportunidades para aquellas empresas que sepan aprovechar las ventajas que ofrece y utilizar la información como elemento clave para la creación de valor.

La automatización de parte de las actividades del proceso de aprovisionamientos y el acceso en tiempo real a información de proveedores y clientes son algunas de las posibilidades que ofrecen las tecnologías de la información y de las comunicaciones existentes en el mercado

INSUFICIENCIAS DEL MODELO TRADICIONAL DE COMPRAS EN EL NUEVO ENTORNO DE FINALES DE SIGLO XX

Escasa visibilidad del proceso de aprovisionamiento. Falta de integración con otras áreas de la empresa y con otras empresas

  • Incumplimiento en las exigencias de calidad
  • Incumplimiento de los plazos de entrega
  • Dificultad para introducir mejoras en los proveedores

CAMBIOS EN LA GESTiÓN DE APROVISIONAMIENTOS

Respuesta interna de aprovisionamientos
• Evolución del enfoque funcional a un enfoque basado en procesos. Esto ha supuesto la:

  • Eliminación de barreras funcionales dentro de la empresa.
  • Evolución hacia el proceso de aprovisionamientos.
  • Orientación hacia la satisfacción del cliente.

• Evolución de los sistemas de información acorde con el enfoque de procesos:

  • Evolución de los sistemas de calidad (aseguramiento de calidad, normas ISO).
  • Evolución de los sistemas de planificación de necesidades (MRP (Material Requirements Planning) a MRP 11 (Manufacturing Resource Planning), que integran conceptos de "materials management",hacia ERP (Enterprise Resource Planning), para la gestión integrada). 
Evolución del enfoque funcional hacia un enfoque basado en procesos

El modelo de cadena de valor propuesto por Porter (1987, p. 55) presenta las actividades que han de realizarse en una empresa desde una nueva perspectiva, que supone importantes cambios respecto al enfoque funcional empleado por las empresas que aplican el modelo tradicional. De este modo, Porter introduce el concepto de actividades de valor, que clasifica en dos tipos:

  • Actividades primarias. Son aquellas actividades a través de las cuales la empresa "añade valor" a los inputs para sus clientes, quienes a cambio están dispuestos a pagar por ello. Son las relacionadas con la creación, venta y transferencia del producto al comprador, así como la asistencia posventa.
  • Actividades de apoyo. Son las requeridas para sustentar las actividades primarias y a la vez se apoyan entre sí. Aportan inputs, tecnología, recursos humanos o bien la infraestructura necesaria para las actividades primarias.
Evolución de los sistemas de gestión de calidad
Los principales aspectos que cubren los sistemas de calidad en aprovisionamientos son (Prontualio de Gestión de Calidad, 1992):

Las especificaciones de compra, que son el conjunto de requerimientos que el comprador establece respecto al producto que compra. Incluyen tanto requisitos técnicos del producto como cualquier otra condición (por ejemplo, cumplimiento de los plazos de entrega).

• La revisión sistemática de todos los pedidos de bienes o servicios antes de ser remitidos a los proveedores. Esto cobra especial importancia para el caso de compra de bienes de equipo o bienes intermedios que se incorporan sin modificación al producto final, en el que cada pedido supone un diseño
o especificación diferente. Tiene menos importancia para el caso de compras repetitivas o de materiales estandarizados.

• Métodos de selección de proveedores potenciales. Consiste en establecer unos criterios para identificar a los proveedores que tienen capacidad potencial para suministrar la calidad deseada. Las empresas industriales realizan esta selección poco a poco y según el tipo de producto a comprar. Entre las técnicas más frecuentes se encuentran las auditorías, que pueden hacerse: del sistema de aseguramiento de calidad de los proveedores, del producto o de la capacidad del proceso. Otras técnicas se basan en el análisis del estado económico-fmanciero del proveedor o en su capacidad para seguir un plan de calidad.

• Control de calidad de los suministros. Consiste en comprobar que el proveedor seleccionado suministra productos conforme a las especificaciones y que lo hace de forma regular y sostenida a lo lardo del tiempo. Esta comprobación se puede hacer sobre todo el suministro o sólo sobre una muestra. Suele realizarse mediante un control de recepción a la entrega. El origen de estos controles reside en la falta de confianza en los proveedores, aunque bien es cierto que, en determinadas industrias como la aeronáutica, defensa, farmacia, etc. en las que los defectos detectados a posteriori tienen una alta repercusión económica o bien se incurre en gran responsabilidad, son necesarios.

• Tomar decisiones que afectan a cada proveedor. Se suelen utilizar sistemas de puntuación. Cada empresa suele establecer su propio sistema de puntuación, de modo que se ajuste a sus necesidades y a la situación de sus proveedores.

Entre los sistemas más frecuentes se encuentran: tablas de muestreo, control estadístico de proceso y auditoría del producto y la detección del proceso, que se suele hacer mediante acuerdos de calidad concertada.

Basándose en estas puntuaciones se establece una política de aprovisionamientos que fija las bases para las futuras relaciones con los proveedores y que quedan recogidas en unos procedimientos internos. También se decide la información que se va a suministrar a los proveedores y la frecuencia con que se va a entregar esta información. Como consecuencia de la información obtenida en esta etapa, se pueden establecer acciones correctoras con cada proveedor o proceder a descalificar a un determinado proveedor.

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domingo, 7 de febrero de 2010

2a. Clase, La importancia de la funcion de compras.

La función de compras en la empresa actual


Las empresas ubicadas en el entorno económico occidental han sido testigos del cambio, en los últimos años, del modelo competitivo en el que se encontraban inmersas.

El entorno empresarial ha pasado de un modelo basado en la oferta, en el que las compañías determinaban los productos dentro de una selección limitada e intentando maximizar los volúmenes productivos, a un modelo basado en la demanda, en el que los clientes fijan las expectativas de los productos/servicios y esperan un alto grado de correspondencia entre estos y sus necesidades (alta customización).

Los ciclos de vida de los productos se han reducido de manera considerable: tanto el tiempo que transcurre desde su concepción hasta su comercialización, como el tiempo que comprende desde su introducción en los mercados hasta su madurez y obsolescencia.

Esta reducción, unida a la especificidad de la demanda de los clientes, ha llevado a que la capacidad de las empresas para hacer frente a los nuevos procesos innovadores de manera aislada sea más reducida que si lo hicieran en colaboración.

Se ha producido una globalización generalizada, tanto desde un punto de vista de la competencia (los empresarios actuales compiten hoy con fabricantes de países que hace diez años eran prácticamente desconocidos para ellos), como también desde el punto de vista de las oportunidades (han surgido nuevos mercados para colocar los productos nacionales y nuevos mercados donde proveerse y comprar de manera innovadora, eficiente y barata).

¿Cuál ha sido la evolución de los modelos de gestión de compras  en los últimos años y qué impacto tiene al respecto el fenómeno de la globalización económica?

Modelo de Compras, Haz click en la imagen para agrandar.

De acuerdo a la lectura y a la imagen anterior, responde la siguente pregunta:

¿Cuál crees que ha sido la evolución de los modelos de gestión de compras en los últimos años y qué impacto tiene al respecto el fenómeno de la globalización económica?

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miércoles, 3 de febrero de 2010

Primer día de Clases

Hola Jovenes, el día de hoy tuve el agrado de conocerlos, el objetivo de esta primera clase se denomina encuadre, es decir, la forma en que vamos a trabajar para sacar adelante el curso de Logistica para el abastecimiento.

PRESENTACION
Esta asignatura brinda la información teórico- práctica sobre los procesos de transporte y almacenamiento para eficientarlos en tiempo y costo, en los ámbitos nacional e internacional.

OBJETIVO GENERAL
 Al finalizar el curso el alumno podrá canalizar y aplicar las técnicas de abastecimiento en el ámbito nacional e internacional, para dirigir esta función en términos de oportunidad y costo para evitar las pérdidas que se puedan generar en los sistemas de distribución buscando obtener seguridad y bajos costos en este tipo de procesos.

UBICACIÓN EN EL PLAN DE ESTUDIO
Esta asignatura se encuentra en el área sustantiva profesional la cual promueve la formación que dota de identidad a la profesión de Licenciado en Administración orientado hacia la adquisición de un conocimiento y experiencia practica de la disciplina en el área de Logística para el Abastecimiento.

ASIGNATURAS, ANTECEDENTES Y SUBSECUENTES
 Esta asignatura es complementaria de Proceso de Manufactura y las del área de Mercadotecnia, por lo que es recomendable se curse en forma posterior a las asignaturas antes citadas.

EVALUACIONES:
a).- Evaluaciones parciales
Se realizaran 3 evaluaciones parciales en el semestre, de acuerdo a los siguientes criterios.

  • El portafolio de trabajos 34%
  • Participación en clases y el blog, 16%
  • Exámen parcial 50%
 Fecha de los exámenes
  • Primer parcial:        3 de Marzo de 2010.
  • Segundo Parcial:   21 de abril de 2010.
  • Tercer Parcial:       26 de Mayo de 2010.
 b) Calificacion Final.

 La calificacion final de integra de la siguiente forma:
 
El promedio de las calificaciones parciales: 50 %
 
Un proyecto sobre el estudio de una empresa local, 50%.

Bibliografia:

  1. Guías de gestión de la innovación Producción y logística

    Xavier Ferràs, Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial (CIDEM) , Escuela Superior de Administracion de Empresas,  (ESADE);   Barcelona, España, 2004
  2. La Logística de aprovisionamiento; para la integración de la cadena de suministros. Eva Ponce y Bernardo Prida, Prentice Hall, Madris, España, 2004.
  3. Logistica; Administracion de la cadena de suministro, Ronad H. Ballou, 5 Ed. Pearson, 2004. México.
Para tener derecho a examenes parciales y/o final, se requiere haber asistido a clases minimo el 75 % de acuerdo al reglamento escolar.

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